이전 기사에서는 동기 부여, 강화 또는 인센티브의 가장 일반적인 방법에 중점을 두었습니다. 이 간행물은 인센티브 못지않게 효과적인 방법에 초점을 맞추지만 교사와 지도자를 위한 환경 요인에 더 의존합니다.
교사 동기에 영향을 미치는 환경적 요인이나 업무 맥락은 인센티브 제공보다 해당 분야 리더의 노력이 더 필요하다. 교육구 지도자들은 빠른 수정을 넘어서 기꺼이 손을 내밀고 교사의 말이나 기후 설문조사 데이터를 경청해야 합니다. 인센티브와 보상이 증가할 수 있습니다. 양 행동이 증가했지만 증가는 발견되지 않았습니다. 품질 성능에서. 교사의 직무 맥락을 보상 이상의 요소로 재구성하면 직원 성과의 질과 양을 높이는 것으로 나타났습니다.
작업 컨텍스트의 영향
작업 환경 또는 환경은 작업의 물리적 환경, 교사가 수행하는 작업의 설계, 영역 내 사회적 규범 및 조직 문화의 조합입니다. 교사의 개인적 특성과 동기 부여 과정에 영향을 미치기 위해 교사가 함께 일하는 맥락. 아래는 직업 만족도 또는 학군을 떠나기로 결정하는 다양한 요인 간의 연관성을 보여주는 경로 분석입니다.
감사하다는 느낌, 학교 지도자들과 좋은 성적을 거두는 것, 동료들과의 강한 관계가 결합되어 교사의 소속감에 큰 영향을 미칩니다. 소속감은 직무만족과 상당한 관계가 있는 것으로 보인다. 한편, 시간적 압박과 훈육 문제가 결합되어 교사의 정서적 소진과 강한 상관관계를 형성하고, 이는 다시 이직 동기와 밀접한 관련이 있습니다. 또한 정서적 소진과 소속감, 정서적 소진과 직업 만족도, 이직 동기와 직업 만족도 사이의 부정적인 연관성에 주목하십시오. 음의 상관관계는 단순히 한 요인이 다른 요인의 감소를 증가시킨다는 것을 나타냅니다. 예를 들어, 소속감이 높아지면 정서적 피로감이 줄어들고, 직업 만족도가 높아지면 이직 동기가 높아집니다. 여기서 흥미로운 점은 겉보기에 관련이 없어 보이는 일부 요인이 교사 동기 부여에 중요한 영향을 미친다는 것입니다. 소속감은 소진으로 이어지는 교육의 정신적, 육체적 압박과는 관련이 없지만, 교사가 자신이 속한 학군에 속해 있고 팀의 일원이라고 느낀다면 요인이 있더라도 압도당할 가능성이 적습니다. 업무가 압도적이다.
기대와 자기효능감
동기 부여의 기대는 정확히 들리는 그대로입니다. 그것은 사람들이 자신의 노력이 그들이 가치 있게 여기거나 기대하는 결과를 낳을 것인지에 대해 합리적인 결정을 내리는 경향이 있다고 주장하는 이론입니다. 확률 평가입니다. 기대 요소는 다른 요소와 결합하여 교육자가 투입해야 하는 노력의 양을 결정하는 데 도움이 됩니다. 교사와 학교 관리자가 학군이나 주가 그들 앞에 설정한 목표를 달성하는 데 무력감을 느끼거나 급여, 보너스, 표창 또는 기타 형태의 강화와 같은 보상이 낮은 경우 기대치가 낮을 것입니다. . 학군이 큰 목표를 더 작고 달성 가능한 목표로 세분화하고, 교육에 필요한 필수 자원이 제자리에 있는지 확인하고, 공동의 목표를 향해 함께 일하는 모든 사람의 커뮤니티를 육성한다면, 학군은 성공할 가능성이 더 커집니다. 임금과 같은 귀중한 보상과 함께 이러한 지원 환경은 교사가 어려운 상황에 직면하여 인내하도록 격려하는 데 결합될 수 있습니다.
자기 효능감은 교사가 더 효과적이 되도록 동기를 부여하는 또 다른 중요한 요소입니다. 과제의 상황적 요구를 충족시킬 수 있는 자신의 능력에 대한 믿음입니다. 아이디어는 기본입니다. 자신이 일을 잘 할 수 있다고 믿는 사람들은 실패할 것이라고 생각하는 사람들보다 더 잘 수행하는 경향이 있습니다. 학군이 해당 학군에서 교사의 핵심 역량을 파악하고 새로운 교사 경력 초기에 이러한 기술을 향상시키기 위한 멘토링 프로그램을 구성하는 것이 가장 좋습니다. 새로운 교사가 학생의 성공으로 이끄는 핵심 능력과 행동에 대해 자신감을 갖도록 돕기 위해 강력한 교사 관계가 수립되어야 합니다. 자기효능감은 과거 성과 또는 적어도 과거 성과에 대한 인식과 관련이 있는 것으로 보입니다. 관리자는 높은 기대치를 전달하고 그러한 기대치를 달성하기 위한 리소스와 지원을 제공함으로써 교사의 자기 효능감을 높일 수 있습니다. 연구에 따르면 낮은 기대치가 전달되면 자기 효능감이 감소합니다. 여기에서의 교훈은 직원을 위한 야심차지만 현실적인 목표를 설정하고 이러한 목표를 달성하기 위해 사용할 수 있는 리소스가 있는지 확인하는 것입니다. 자기 효능감에 대한 이 모든 이야기가 왜 중요한가요? Terrance Mitchell과 Denise Daniels와 리뷰어들은 자기 효능감이 높은 사람들이 작업에 더 많은 노력을 기울이고, 더 오래 지속하고, 주의를 더 잘 집중하고, 더 도전적인 목표를 선택하고, 성과를 개선하기 위해 피드백을 찾고, 더 효율적인 전략을 선택한다는 실증적 연구를 수행했습니다. 자기효능감이 낮은 사람들의 과제.
관리자는 교사 성과와 학생 성과를 향상시킬 수 있습니다. 자기 효능감을 높여 동기 부여에 영향을 미칩니다. 이는 여러 가지 방법으로 달성할 수 있습니다. 첫 번째이자 아마도 가장 중요한 방법은 능동적인 숙달, 즉 작업이나 작업과 관련된 경험을 얻는 것입니다. 두 번째 열쇠는 대리 경험, 즉 주변 사람들을 보거나 어떤 행동이 효과가 있는지 관찰하는 것입니다. 자기 효능감 향상을 위한 세 번째 요소는 언어적 설득입니다. 언어적 설득은 다른 사람이 제공하는 격려와 신뢰입니다. 자기 효능감의 마지막 요소는 생리적 각성 또는 “매혹”입니다.
이 모든 것이 교육구의 자기 효능감에 대해 무엇을 의미합니까? 이것은 신입 직원을 위한 교육 및 개발 계획이 절대적으로 필요하다는 것을 의미합니다. 이 전체 게시물은 동기 부여에 초점을 맞추고 있음을 기억하십시오. 소속감을 지원하는 환경이 없고, 직원에게 가치 있는 강화 형태가 없으며, 자아를 향상시키는 교육 및 개발 리소스를 구현하지 않는다면 직원에게 더 높은 수준의 성과를 내도록 효과적으로 동기를 부여할 수 있다는 것을 상상하기 어렵습니다. -효능. 교사에게 동기를 부여하는 것은 학년 초에 힘을 모으는 것만큼 쉽지 않습니다. 대답은 항상 더 나은 인센티브나 보상을 제공하는 것이 아닙니다. 이는 신중하게 계획된 조직 계획으로 학년도 내내 그리고 학군 내 모든 교사의 전체 서비스 기간 동안 준수해야 합니다. 교육구에서 학생과 교사의 성과를 개선하고자 한다면 교사의 동기 부여를 개선하는 것이 좋은 출발점입니다.