프리젠티즘의 비용은 이제 결근의 비용을 초과했습니다. 아픈 직원이 집에 머물지 않고 출근하는 프리젠티즘(Presenteeism)은 현재 연간 1,800억 달러를 넘어섰습니다. 직원이 출근하지 않는 결근은 의료 비용과 생산성 손실로 연간 1,180억 달러의 비용이 듭니다.
직원 “질병”은 다섯 가지 범주로 그룹화할 수 있습니다. SHRM(Society for Human Resource Management)은 영향을 다음과 같이 분류합니다.
1. 개인 질병이 35% 차지
2. 가족 문제 21%
3. 18%는 개인적인 필요를 합친 것입니다.
4. 권리심리가 14%를 차지한다.
5. 나머지 12%는 스트레스
SHRM 수치는 결근만을 의미하므로 결근에 동일한 비율로 적용되지 않을 수 있습니다. 그러나 일부 프리젠티즘은 각 범주에 속합니다. 예를 들어 직원이 처리해야 할 가족 문제가 있지만 하루 종일 퇴근할 필요가 없다고 느낄 때 이런 일이 발생합니다. 그들은 근무 시간 동안 가족 문제를 해결하기 위해 필요한 전화를 걸 것입니다. 권리마인드의 경우, 직원들이 근무시간에 다른 직원들이 긴 점심시간이나 휴식을 취하거나 사적인 전화를 하는 것을 볼 때 자신도 그렇게 할 권리가 있다고 느낀다.
어떤 경우에는 프리젠티즘이 결근 비용에 기여한다는 점에 유의하는 것이 중요합니다. 직원이 전염성이 있고 직장의 다른 직원에게 세균을 퍼뜨릴 때 발생합니다. 이 새로 감염된 직원들은 결근 또는 프리젠테이션을 통해 질병에 대처하기로 선택할 것입니다.
프리젠티즘 증가의 주범 중 하나는 “무과실” 병가의 부족입니다. 무과실 병가는 직원이 왜 시간이 걸리는지에 대한 설명을 제공하지 않고 병가를 사용할 수 있도록 허용하는 것을 말합니다. 이것은 직원들이 더 이상 병가를 내기 위해 아파야 한다고 느끼지 않기 때문에 프리젠티즘의 양을 줄입니다. 그러나 일단 직원의 병가가 떨어지기 시작하거나 해당 연도에 최소한의 병가만 받을 자격이 주어지면 프리젠티즘은 SHRM이 식별한 다섯 가지 영역에서 선택할 수 있는 방법이 됩니다.
미시간 주 디트로이트 근처에 기반을 둔 문화 역량 강화 조직인 MBC(다문화 비즈니스 협의회)에 따르면 결근 정책은 더 큰 기업 문화 내에서 특정 문화를 창출합니다. 직원이 엄격한 결근 정책이 있는 회사에서 덜 제한적인 결근 정책이 있는 회사로 이직하면 새로운 문화에 빠르게 적응할 수 있습니다. 그러나 덜 제한적인 결근 정책에서 더 제한적인 정책으로 이동하는 반대 방향으로 이동하는 직원은 회사 문화에 적응하는 데 더 오래 걸릴 것입니다.
직원들이 이전에 함께 일했거나 친구나 가족이 근무하는 회사의 정책과 비교하여 회사의 병가 정책을 바라보기 때문에 자격 부여 사고방식이 핵심 역할을 하는 것 같습니다. 직원 팀의 동기 부여 요인을 이해하면 결근과 결근의 부정적인 영향을 줄일 수 있습니다.
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