소개
사업 종료 전략을 개발하고 실행하는 것은 기업가의 궁극적인 성공 척도입니다. 이 프로세스는 기업가가 새로운 벤처를 선택할 때 시작됩니다(처음부터 구축하거나 시작). 수확 가능성의 관점에서 이러한 결정은 좋거나 나쁠 수 있습니다.
10년 이상 동안 Ventex Corporation은 기업의 출구 전략을 조언하고 지원해 왔습니다. 이 사례 연구는 우리가 상담한 다양한 “좋은” 및 “나쁜” 이니셔티브를 강조합니다. 출구 전략 사고 방식으로 올바른 벤처를 선택하는 몇 가지 주요 측면에서 대조되는 회사가 논의됩니다. 이러한 주요 측면은 다음과 같습니다.
- 기회의 창.
- 기업가의 프로필을 기회와 일치시킵니다.
- 비즈니스 경제학.
- 경쟁 우위를 달성했습니다.
- 수확 역학.
기회의 창
출구 전략의 타이밍은 신중하게 계획되어야 합니다. 이상적으로, 기업가는 기회의 창이 열리기 시작할 때 새로운 벤처를 시작하고 기회의 창이 아직 넓을 때 그것을 수확해야 합니다. IT 산업, 특히 붕괴되는 닷컴 거품은 이것으로 악명이 높습니다.
셀룰러 산업의 두 고객은 타이밍의 완벽한 대조를 이루는 예입니다. 셀룰러굿은 기회의 창이 열리면서 선불상품권 시장에 틈새시장을 개척했다. 이 회사는 연속 수익과 예상 성장을 기반으로 18개월 이내에 12의 주가수익비율(PER)로 빠르게 평가받을 수 있는 강력한 기업이 되었고 인수되었습니다.
Cellular Bad는 비슷한 틈새 시장에서 시작했지만 Cellular Good이 매각된 지 얼마 되지 않았습니다. 회사는 상당히 빠르게 성장했지만 수확을 원할 때 기회의 창은 빠르게 닫혔습니다. 결국 그들은 순자산 가치(기본적으로 다른 제품을 팔고자 하는 고객 목록을 구매)에 대해 주요 업체에 회사를 매각했습니다.
기회에 맞는 기업가 프로필
기업가는 실제 기회가 있을 뿐만 아니라 프로필과 기회가 일치하는지 확인해야 합니다. 그들은 기회의 요구 사항에 맞는 올바른 태도, 기술 및 위험 프로필을 가지고 있어야 합니다.
주유소 업계의 두 고객(연료 및 케이터링)은 업계에 대한 열정과 헌신이 비즈니스 성공에 필수적임을 강조합니다. Station Bad는 이 지역이 호황을 누리고 있을 때 주택 단지에 취직했습니다. 기업가들은 처음에는 매우 훌륭했지만 곧 흥미를 잃어 이직률이 급격히 떨어졌습니다. 결국 4년 만에 소액의 이익을 위해 스테이션굿에 사업을 매각했다.
Station Good의 기업가들은 업계에 대한 진정한 열정을 가지고 있었고 모든 에너지를 비즈니스에 쏟아 부었습니다. 사업이 너무 성장하여 30개월 후에 구매 가격의 두 배 이상에 판매했습니다.
비즈니스 경제학
건전한 경제는 모든 새로운 벤처에 중요합니다. 여기에는 규모, 이익 마진, 손익분기점, 자본 요건 및 투자 수익률과 같은 요소가 포함됩니다. 기업가는 이와 관련하여 새로운 벤처를 신중하게 분석해야 합니다. 경제가 좋지 않으면 사업이 생존할 가능성이 적고 제품을 얻을 기회가 더 적습니다.
두 고객은 유사한 산업(농업 관련)에서 사업을 시작했지만 틈새 시장은 서로 다릅니다. Agro Bad는 혼잡한 시장에서 새로운 사업을 시작하여 겨우 18%의 평균 총 이익을 달성했습니다. 치열한 경쟁으로 인해 사업 비용이 매우 높았고 순이익은 1.5%에 불과했습니다. Agro Good은 덜 붐비는 시장에서 설립되었습니다. 회사는 큰 변동 없이 일을 했습니다. 그들의 총 이익 마진은 28%에 가까웠고 순 마진은 평균 14%였습니다. 이 회사는 현재 회사 Bad의 10배 이상 가치가 있으며(매출이 비슷함) 수확하기 쉽습니다.
경쟁 우위를 달성했습니다.
기업가가 돈을 벌고 출구 전략을 염두에 두고 있다면 모든 새로운 벤처에서 경쟁 우위를 확보할 수 있는지 확인해야 합니다. 이는 예를 들어 독점 제품, 노하우, 규모의 경제, 관계 및 시스템을 통해 달성할 수 있습니다.
IT 업계의 두 고객이 고객에게 서로 다른 제안을 했습니다. IT Good은 컴퓨터 네트워크에 대한 전문 지식과 해당 제품이 운영되는 지역의 특정 제품에 대한 독점 유통 권한을 가지고 있었습니다. 그들은 지난 7년 동안 연간 총 수익을 37% 증가시켜 이 지역의 주요 업체가 되었으며 현재 국제 기업의 수요가 높습니다.
IT Bad는 동시에 시작했지만 좋은 서비스와 특정 제품 (뿐만 아니라)을 판매 할 권리를 제외하고는 경쟁 우위가 없었습니다. 그들은 지난 7년 동안 누적적으로 연간 11%의 좋은 수익률을 올렸습니다. 7년 전만 해도 두 회사의 규모는 거의 같았습니다. 오늘날 IT Good의 매출은 IT Bad의 4배 이상이며 회사 가치는 IT Bad의 매출의 거의 8배입니다.
컬렉션 역학
좋은 수확 가능성이 존재하려면 비즈니스와 해당 산업의 통합 역학이 건강해야 합니다. 업계 동향, 비즈니스 유형, 이익의 지속 가능성 및 현금 흐름은 기업가가 고려해야 하는 측면 중 일부입니다.
교육 업계의 두 고객은 기업가와 비즈니스를 분리하는 것의 중요성을 보여줍니다. Training Bad는 15년 동안 운영되었습니다. 다국적 기업을 위한 맞춤형 교육을 제공합니다. 그들은 이 시장에서 수요가 많지만 주로 계약 기반으로 작동합니다. 회사는 주식을 매각하고 동시에 지분 파트너를 유치하려고 시도했지만 성공하지 못했습니다. 이는 잠재적 투자자들이 회사 소유주(노화)와 그들의 지식에 강하게 연결되어 있다고 느끼기 때문입니다. 트레이닝굿은 12년째 운영되고 있습니다. 그들은 또한 개별 교육을 판매하지만, 또한 많은 진행자의 라이선스 하에 이용할 수 있는 잘 포장된 교육 과정이 많이 있습니다. 이 회사에는 회사에 들어오는 여러 외부 주주가 있습니다. 최근에는 주요 상장사도 이 회사의 상당한 지분을 매입했다.
요약
많은 사람들은 성공한 기업가를 운이 좋다고 생각합니다. 운이 작은 역할을 할 수 있지만 핵심 구성 요소는 필요한 자원(예: 자본 및 사람), 세부 계획, 적절한 실행 및 노력입니다.
성공적인 출구 전략의 기회를 높이려면 기업가는 신중하게 분석하고 새로운 벤처를 선택해야 합니다.
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