강력한 글로벌 정체성을 구축하기 위한 노력에서 조직은 정책 수립 및 계획에서 미묘한 기반으로 사용될 때 조직 목표를 지역적 차이와 일치시키는 데 도움이 되는 문화와 관련된 문제를 점점 더 많이 인식하고 있습니다. 시간적 관점은 문화의 구성 요소로, 문화 구성원이 비즈니스 활동뿐만 아니라 소비자의 의사 결정에 접근하는 방식에 영향을 미칩니다. 시간 인식의 차이는 직원들의 일과 사람을 보는 시각의 차이로 이어집니다. 시간의 문제는 국가와 그룹을 구별할 수 있는 국가 및 그룹 수준의 효과를 측정하기 위해 국제 인적 자원 관리(IHRM) 연구에서 문화 연구에 사용될 수 있으며, 따라서 조직 및 개인. 시간 관점 차원(Bond, MH et al 1987)은 작업 조직과 관련된 문화의 다섯 번째 차원으로 추가될 수 있습니다. 다른 4가지 차원은 국제 문화 연구를 위한 Geert Hofstede의 가장 인기 있는 프레임워크에 의해 정의된 대로 힘, 개성, 남성성 및 불확실성 회피(Hofstede and Bond 1984)의 거리입니다.
Philip R. Cateora와 John L. Graham(“International Marketing,” 10th ed., p. 130)은 시간 관점의 분류를 일방적 관점과 다시간적 관점으로 정의합니다. M-시간 또는 단일 문화 시간 인식은 사람들이 한 번에 한 가지에만 집중하는 경향이 있음을 시사합니다. 북미, 스위스, 스칸디나비아 문화와 같은 저맥락 문화의 전형입니다. 그들은 시간을 작은 단위로 나누고 속도에 관심이 있습니다. M-time은 선형 방식으로 사용되며 구체적으로 테스트되며 시간을 절약하고 시간을 보내거나 시간을 잃습니다.
다중 시간 또는 P-시간의 개념은 많은 일이 동시에 발생하고 “사람과의 높은 몰입도”가 특징입니다. P-time은 관계가 구성되고 맥락화되어 인도 및 기타 남아시아 국가에서 발견되는 것과 같이 고도로 맥락화된 문화의 일부로 동화되도록 합니다. 일정을 지키는 것보다 인적 거래를 완료하는 것이 더 중요합니다.
저자는 시간에 대한 인식의 문화적 차이라는 맥락에서 미국, 인도, 일본의 인적 자원 관리 관행을 분석하려고 시도했습니다. 이러한 문화의 선택은 미국이 전통적으로 M-시간 문화로, 인도는 P-시간 문화로 식별되는 반면 일본은 M-시간과 P-시간 행동이 혼합되어 있다는 사실에 근거합니다. 그러나 이러한 문화는 고립되어 존재하지 않으며 이러한 문화의 시간 인식은 국경 간 무역 및 기타 상호 작용에 의해 영향을 받고 변경됩니다.
서로 다른 문화에서 시간에 대한 인식의 차이가 의미하는 바는 조직 전체, 개인 지향적 또는 미션 중심적일 수 있습니다.
규제에 대한 영향
계획, 일정 및 조합 활동에 영향을 미치는 이러한 문제는 조직 수준에 영향을 미치고 시간 기반 문화적 인식의 영향을 받습니다.
P형 문화는 조직과 조직의 목표를 단기적으로 바라보고, M형 문화는 장기적인 안목으로 장기적인 조직 계획을 강조한다. P형 문화에서 운영을 시작하려는 조직의 경우 직원에게 장기 목표를 숙지하고 장기 비전을 제공하기 위한 개인적인 목표에 맞춰 조정해야 합니다.
장기 계획 목표 달성에 초점을 맞추기 위해 보상 시스템을 재구성하면 동일한 결과를 얻을 수 있습니다. P형과 M형 행동이 혼합된 문화는 장기적인 계획과 계획에서 인적 자원의 전략적 역할을 보여줍니다. 규칙은 체계화되어 있으며 의사 결정에 충분한 시간이 허용됩니다.
국제적으로 사업을 운영하는 모든 조직의 경우 노동조합 결성은 종종 해당 국가의 법률에 의해 인도되는 외부 환경의 필수적인 부분입니다. 유형 M 문화는 노조 결성에 대해 반대 입장을 취합니다. 반면에 P형 문화는 협동조합이 있고 단체교섭과 노동자 참여가 일반적이다. P 유형과 M 유형의 문화가 혼합되어 조직 내에서 노동조합이 형성되며, 이는 본질적으로 긍정적이고 협력적이며 근로자 참여가 권장됩니다.
지배적인 조합에 대한 정보는 직원과 경영진 모두에게 유용합니다. 이는 직원과 경영진의 상호 작용 및 근로자가 경영에 참여하는 정도를 결정하기 때문입니다.
의사 결정은 유형 M 문화에서 평가되는 조직의 또 다른 측면으로, 빠르게 진행되는 규칙이라면 엄격한 관료주의로 간주됩니다. 반면 P형 문화는 더 유연하고 긴 의사 결정 프로세스를 수용합니다. 반대로 P형과 M형 문화가 혼합된 문화는 의사결정에서 인적 자원의 역할을 강조한다. 규칙은 공식적이고 명문화되어 있으며 의사 결정을 위한 충분한 시간을 허용합니다. 소외된 관리자에게 이러한 인식을 숙지함으로써 조직은 협상과 같은 상황에서 승리할 것입니다.
개인에 대한 영향
성과 평가, 보상, 고용에 대한 관점과 같은 측면은 시간에 대한 문화적 인식의 영향을 받는 문제 중 일부입니다.
성과 평가는 개인의 성과를 기반으로 할 수도 있고 그룹 성과에 초점을 맞출 수도 있습니다. M형 문화의 개인은 집단의 성취가 주요 목표가 아니기 때문에 자신의 성과에 초점을 맞추는 반면, P와 M형 문화가 혼합된 문화에서는 집단의 성과가 성과를 평가하는 중요한 기준이 된다. 이 문제에서 조직은 사회적 규범과 가치에 따라 안내될 수 있습니다. 성과 평가 사이의 간격도 시간에 대한 인식에 따라 달라지며 의사 결정 주기가 긴 문화에서는 성과 평가 주기가 더 길어질 수 있습니다.
경력 계획, 고용 정책 및 승계 계획과 같은 문제는 조직에서 직원의 평균 체류 기간에 따라 다릅니다. P형 문화와 혼합형 문화 모두에서 직원들은 평생 직업을 가집니다. 이는 손쉬운 승계 계획과 필요 기반 채용 정책으로 이어지며, 선발 기준으로 개인 인터뷰에 크게 의존합니다. 대조적으로 M 유형 문화의 직원은 평생 한 명 이상의 고용주를 위해 일할 가능성이 높으므로 구조화된 고용 정책이 적용됩니다. 다른 문화 간의 또 다른 차이점은 임금 결정입니다. P형 문화에서 임금은 지역 산업 표준에 따라 달라지며 연공서는 임금을 결정하는 중요한 매개변수입니다. M 유형 문화의 임금은 기술과 능력에 따라 결정됩니다. M 유형과 P 유형이 혼합된 문화에서 임금은 연공서열과 실적에 따라 결정됩니다. 부조화를 피하기 위해 이 요소는 다른 문화에서 효과적인 보상 정책을 공식화하는 관점에서 유지되어야 합니다. 대부분의 조직은 지역에 따른 급여 차별화를 피하고자 하므로 비금전적 보너스를 제공할 수 있습니다.
작업에 미치는 영향
과업의 정의와 과업 관련 기술의 개발도 시간에 대한 문화의 인식에 영향을 받습니다.
P형 문화의 과업은 느슨하게 정의되어 직원에게 유연성을 제공하는 반면 M형 문화는 엄격한 과업 정의가 특징입니다. P형과 M형 문화가 혼합된 문화에서 직무 정의는 단순하고 광범위합니다. 이러한 차이는 서로 다른 문화에서 운영되지만 통일된 직무 정의를 따르는 조직의 직무 불만족을 의미할 수 있습니다.
교육에 대한 인식도 문화에 기반합니다. P형 문화는 훈련을 별로 중요하게 생각하지 않고 직장에서 훈련하는 것으로 간주합니다. 유형 M 문화에서는 정식 교육이 제공됩니다. M형과 P형 문화가 혼재된 문화에서는 직무 교육과 업무 외 교육을 통해 교육 능력이 강조됩니다. 따라서 다양한 문화에서 훈련 및 기술 개발 문제는 다르게 접근해야 합니다. 문화는 또한 다양한 기술 또는 전문화의 개발을 촉진하기 때문입니다. P형 문화와 M형과 P형 문화의 결합, 직무 순환과 직무 만족도, 따라서 다재다능한 직원을 연결합니다. M형 문화에서 직원은 특정 작업의 전문가입니다. 이러한 차이는 생산직 노동자의 경우에 특히 강조될 것이다.
비교
세 문화를 비교하는 좋은 예는 Takao Kato와 Mark Rockell이 미국과 일본의 관리직 노동 시장에서 기업 교육의 중요성을 통계적으로 비교한 것입니다. 신입사원이 CEO 자리에 오르는 데 걸리는 시간은 두 나라에서 확연히 차이가 난다. 평균적으로 미국은 20년, 일본은 27년이 걸렸다. 인도의 대부분의 CEO는 조직에서 25~30년을 보낸 후 이 직책에 도달했기 때문에 세 문화를 비교하는 데 도움이 되도록 연구를 확장할 수 있습니다.
프로모션의 이러한 차이는 실시간으로 매우 분명합니다. 그러나 명심해야 할 또 다른 기준은 일본 조직이 CEO를 개발하고 교육하기 위해 실무 교육을 강조하여 장기 목표에 초점을 맞추고 있다는 것입니다.
이 조사는 일본의 관리 직업 시장이 미국보다 관리자와 회사 간의 장기적인 관계를 육성하는 경향이 있다는 사실을 지적합니다. 미국의 CEO들은 합의 구축에 대한 부담이 상대적으로 적기 때문에 회사와 직원을 아는 데 덜 집중했습니다.
관계를 중시하는 전통적인 인도 기업에서는 일반적으로 연공서열에 따라 승진이 이루어졌기 때문에 CEO는 정년이 몇 개월 남지 않은 경우에도 채용되는 경우가 많았습니다.
결론
문화를 형성한 뿌리깊은 인식은 하나의 보편적인 시간 인식으로 융합되기 어려울 것입니다. 그러나 이러한 문제에 동질성을 추구하거나 가져오려는 욕구는 자회사 관리에서 외국인 교육에 이르기까지 다양한 국제 인적 자원 관리 문제를 다루는 관리자의 마음에서 중심 무대를 차지합니다. 작업장에서 적어도 유사한 혼합 시간 인식을 수용하는 데 있어 느린 진전이 눈에 띕니다.
한편으로 일본인은 역동성, 미래지향성, 근면, 규칙 준수를 장려하는 반면, 다른 한편으로는 관계, 광범위한 직무 설명, 분권화 및 연공서열 존중을 중요시합니다.
미국의 HRM 관행은 노동 조합의 관용을 높이거나 기업 충성도를 구축하려는 시도에서 유사한 경향을 보여줍니다. 다국적 기업을 포함한 민간 부문 기업과 국영 기업을 놓고 경쟁하게 되면서 인도에서도 이와 유사한 경향이 사업 부문에서 획일적인 접근 방식을 강요받고 있습니다.