지난 150년 동안의 경영 이론가들의 작업은 각각의 긍정적인 특징과 부정적인 특징을 포함하여 많은 경영 스타일에 대한 심층적인 이론 및 실제 지식의 사례를 만드는 데 사용될 수 있습니다. 서로 다른 조직의 ‘구조’를 조사하여 그들이 어떻게 영향을 미치고 해당 조직의 관리 스타일에 의해 어떻게 영향을 받는지 고려하는 것도 중요합니다. 조직 구조는 주로 권력과 권한의 분배와 관련이 있습니다. 관리자는 결정을 내려야 하며 그렇게 할 권한이 필요합니다. ‘위계적 조직’은 조직의 최상위에서 가장 큰 권력을 갖게 되고, 지휘구조는 하향추세에 놓이게 된다. “평평한 조직”의 권력은 보다 균등하게 분배되지만 회사의 다른 구성원 간에 권력과 권한의 수준에는 여전히 상당한 차이가 있습니다. 군대나 경찰과 같은 일부 조직에는 여러 수준(또는 수준)이 있으며 계층 구조가 깁니다. 그러나 대학은 최하위와 상위 사이에 약간의 수준이 있으며 “평평한 계층 구조”로 간주될 수 있습니다. “통제 범위”(개인이 직접 관리하거나 감독하는 사람의 수)는 존재하는 조직 계층 유형과 밀접한 관련이 있습니다. Whitehead 씨의 새로운 “전문 용어”와 “이달의 풍미 이론” 중 다수는 작년 이론에 대한 현재 평가에 지나지 않습니다. 이러한 이론을 다시 검토하면 경영 이론이 현대 관리자 교육의 중심이라는 결정적인 증거를 제공할 것입니다.
Frederick Winslow Taylor(1856-1915)의 작품
Frederick Taylor는 미국 Midvale의 선반 부서에서 마피아 보스로 일하면서 “체계적인 모집”을 근절하기로 결심했습니다. 근로자가 필요한 것보다 더 많은 일을 하려는 시도. Taylor는 특정 작업을 연구한 다음 명시된 대로 정확히 완료해야 하는 개별 작업으로 세분화하는 전략을 개발했습니다. 각 작업에는 시간이 가장 빠른 작업자의 작업 시간을 기준으로 시간이 할당되었습니다. 그런 다음 작업자에게 특정 작업이 할당되었으며 이 작업에서 벗어나는 것이 전혀 허용되지 않았습니다. Taylor는 돈이 주요 동기라고 믿었기 때문에 각 완성된 출력 단위(개당 가격)에 대해 지불이 이루어졌습니다.
많은 조직과 작업 방식은 여전히 ”과학적 관리 방법”이라는 Taylor의 개념에 영향을 받고 있으며 이는 공장 조립 라인에서 볼 수 있으며 상업용 주방에서도 볼 수 있습니다. . 식사. 성과급은 주류가 아닐 수 있지만 지루하고 반복적인 작업을 할당하는 것이 일반적입니다. 1983년 4월 3일 The Sunday Times의 기사는 Cowley 공장에서 Maestro를 조립하는 한 노동자의 곤경에 대해 설명합니다. 그는 두 개의 고무 요크를 연결하고 뒷바퀴 아치에 세 개의 작은 패널을 설치하는 데 100초 밖에 걸리지 않았습니다. 그는 하룻밤 훈련을 받았고, 하루에 정확히 246대의 차량에 대한 임무를 완수했으며, 교대당 46분의 “휴식 시간”을 가졌습니다.
Taylor의 초기 추종자 중 일부는 생산 증가에서 놀라운 결과를 얻었습니다. 그러나 사용된 가혹하고 억압적인 전술은 종종 산업 불안을 초래했습니다. Watertown Arsenal에서 “과학적 관리 방법”을 사용한 후 즉각적인 타격이 이어졌습니다. 결국 미국 의회는 방위 산업에서 Taylor의 시간 및 동작 연구를 금지했습니다.
현대 직장에서 이러한 방법을 사용하면 단기적으로는 유익한 결과를 얻을 수 있지만 장기적인 보상을 위해서는 직원 사기에 미치는 영향을 평가해야 합니다. 모든 사람이 가장 빠른 작업자와 동일한 비율로 일할 수 있고 돈이 유일한 실제 동기라고 가정하면 입증되지 않을 수 있습니다. 오늘날의 작업자는 권한을 부여받고 조직에서 적극적인 역할을 수행하며 최종 제품만 중요한 기계처럼 취급되지 않기를 원합니다.
헨리 로렌스 간트
Henry Gantt는 베들레헴의 철강 공장에서 Taylor와 함께 일했습니다. 그의 아이디어는 Taylor의 아이디어를 폭넓게 지지했지만, 그는 보다 인본주의적인 접근 방식을 추가했습니다. 그는 과학적 관리가 파렴치한 사람들에 의해 억압적인 방식으로 사용되고 있다고 믿었습니다. Gantt는 엄격한 성과급 지불 시스템에서 벗어나 정해진 급여와 20% – 50% 보너스를 제공했습니다. 근로자가 하루 동안 정해진 목표를 달성하면 보너스가 지급됩니다. 그의 팀이 목표를 달성하면 보너스도 받는 중재자가 소개되었습니다.
덜 억압적인 Gantt 시스템은 오늘날 많은 조직에서 볼 수 있습니다. 전 세계 공장의 근로자는 일일, 주간 또는 월간 목표 달성에 대해 보너스를 받습니다.
앙리 파욜(1841-1925)의 작품
“현대 경영 이론의 아버지”인 Henri Fayol은 경영이 어떻게 작동하고 전 세계적으로 적용될 수 있는지에 관심이 있었습니다. 그의 이론은 규칙, 역할 및 절차에 중점을 두었습니다.
Fayol의 다섯 가지 관리 요소는 다음과 같습니다.
* 이를 달성하기 위한 목표, 전략, 정책 및 절차를 계획하고 설정합니다.
목표를 달성하기 위해 작업 설정을 구성합니다. 그룹이나 개인에게 작업을 할당하고 책임자에게 권한을 부여합니다.
* 할당된 작업을 수행하는 사람들을 지시합니다.
* 조정 조직의 목표를 달성하기 위해 그룹별로 공통된 접근 방식을 보장합니다.
* 개인 및 그룹의 성과가 계획과 일치하고 적절하게 수정되도록 통제하고 확인하십시오.
Fayol의 이론은 과거와 마찬가지로 오늘날에도 관련이 있으며 전부는 아니더라도 대부분의 관리자는 그의 “관리 요소”를 사용합니다.
피터 드러커의 작품
1950년대 Drucker의 작업에 이어 Fayol의 작업이 이어졌습니다. 그는 “행정 작업”의 다섯 가지 클래스를 가졌습니다.
목표 설정 고위 관리자는 목표를 목표로 구성합니다. 이것은 더 많은 주니어 관리자에게 배포됩니다.
구성 업무량은 관리 가능한 활동과 작업으로 나뉩니다.
* 동기 부여 – 여기에는 의사 소통과 목표 달성을 위한 올바른 조건 만들기가 포함됩니다.
* 대상에 대한 벤치마크 성능.
* 개발: 사람들이 자신의 재능을 사용할 수 있도록 합니다.
Fayol과 Drucker는 이론에서 근로자의 역할에 대해 매우 다른 견해를 가졌습니다. Fayol의 작업은 관리자가 높은 수준(긴 계층 구조?)에서 작업과 감독을 위임하면서 작업자에게 무엇을 해야 하는지 지시하고 작업을 확인하고 수정해야 할 필요성에 대한 명확한 편향을 특징으로 합니다. 반대로 Drucker의 정신은 관리자가 근로자를 돕고 교육하는 것과 관련된 역할을 수행함에 따라 근로자에게 권한을 부여하고 재능을 활용할 수 있는 기회를 제공하는 것입니다.
Fayol의 아이디어는 직장 내 사람들을 고려하지 않은 반면 Drucker는 다소 인본주의적인 접근 방식을 취합니다.
Elton May – 인간 관계 접근 방식
1930년대까지 노동력 내에서 동기부여 방법을 적용함으로써 생산성을 높일 수 있다는 증거가 나타났습니다. 이러한 아이디어는 FW Taylor의 기법과는 사뭇 달랐고 비록 이익에 관심이 있었지만 경영에 대한 ‘인간관계 접근’은 조직 내 사회적 관계에도 관심이 있었습니다. 이 접근 방식은 근로자가 진정으로 회사에 헌신하고 목표를 향해 일할 의지가 있다고 가정했습니다.
Elton Mayo는 Hawthorne 공장에서 실험을 수행했으며 근로자 조건과 임금 구조를 변경하여 생산을 개선하는 방법을 모색했습니다. 근로자의 상태가 악화되어 원래 상태로 되돌릴 수 있습니다. 생산량이 증가한 이유는 더 많은 노동자들이 더 긴밀한 집단 단위로 소통하고 일하기 때문입니다. 또한 근로자에 대한 배려의 효과로 인해 근로자가 중요하다고 느끼고 의견이 존중받는 것으로 나타났습니다.
볼보와 혼다는 최근 몇 년 동안 직원과 관리자의 차이가 명확하지 않은 비즈니스 팀의 발전을 목격했습니다. 사람들은 같은 유니폼을 입고 소통을 중시합니다. 함께 잘 작동하고 동일한 목표를 공유하는 응집력 있는 팀을 개발하면 당면한 작업에 대한 높은 수준의 동기가 보장됩니다. 이러한 유형의 조직 구조는 숙련되고 유능한 인력을 운영하는 관리자의 광범위한 통제가 있는 ‘평평한 계층 구조’로 생각할 수 있습니다. 부하 직원은 잘 훈련되어 있으며 관리자와 근로자 사이에 좋은 수준의 신뢰가 있습니다.
인간관계접근법은 확실히 21세기를 위한 관리에 대한 긍정적인 접근방식이며, 여기서 개인의 권한 부여와 자존감은 결코 의문시되어서는 안 됩니다.
“관리자의 세대가 직장에서 배우고 약간의 상식을 적용함으로써 잘 해내지 못했다”는 Whitehead의 견해는 정확하게 판단할 수 없습니다. 소방서 내에서 관리자 역할로의 승진은 내부 자격과 면접만을 기반으로 합니다. 실제로 모든 관리자는 Whitehead가 편지에서 조언한 내용에 따라 관리 스타일을 설정했습니다. 일부는 매우 훌륭하고 존경받습니다. 그러나 조직 내에서 사람들이나 그들의 책임을 관리할 수 없는 많은 사람들이 있습니다. 소방서 내에서 리더십에 대한 존중은 필수적이지만 현대에는 드문 일이 아닙니다. 경영 전략에 대한 깊은 지식을 가진 관리자는 직원에게 새로운 차원으로 동기를 부여할 수 있습니다. 이러한 유형의 “긴 계층적” 조직에는 고위 관리자가 상대적으로 작은 통제 범위를 갖고 하위 관리자 수준이 가장 광범위한 통제 범위를 갖는 여러 수준의 명령이 있습니다.
“대대로 특권을 누리는 아이들이 슬로건을 기반으로 홍보할 수 있도록 돕는 새로운 유행어를 만들어내는 새로운 교사들의 끝없는 퍼레이드”는 현대 교장의 정확한 묘사가 아닙니다. 경영 관련 교육을 받았음에도 불구하고 자신의 역할을 제대로 수행하지 못하는 관리자가 분명히 있습니다. 이것은 경영 이론의 반영이 아닙니다. 관리 스타일 연구를 통해 사람은 정보에 입각한 결정을 내리고 다양한 옵션을 마음대로 사용할 수 있으며 내부 및 외부 모두에서 조직에 대한 끊임없이 변화하는 압력에 적응할 수 있습니다.
“동시에 실제 관리자는 항상 하던 일을 하고 규율을 유지하며 사람들에게 해야 할 일을 지시합니다.” 주요 혼란. 단일 조직 내에서도 관리자 또는 관리자는 역할에 유연해야 합니다. 리더십이 중요하지만 유연하고 상냥하며 직원과 조직 모두의 관심과 열망을 전략의 최전선에 두는 리더가 성공할 것입니다. 반대로 산출량과 이윤에만 관심이 있는 관리자는 그 산출량을 생산하는 사람들의 지원을 받지 못할 것입니다. 존중은 확실히 양방향 거리입니다.
과거의 “관리 전문가” 이론에 대한 나의 검토는 이러한 아이디어가 새로운 것이 아님을 보여주기 위해 고안되었습니다. 모든 조직을 살펴보면 이러한 아이디어가 동시에 작동하는 것을 볼 수 있습니다. 조직 구조에 관한 한 조직의 규모나 직원 수만으로는 일반적인 가정을 할 수 없습니다. 사용된 관리 스타일과 작업 시스템은 구조를 정의하는 데 도움이 됩니다. 대부분의 조직은 상황의 역동성에 따라 위에서 설명한 많은 특성을 다른 방식으로 다른 시간에 사용합니다. 대부분의 회사는 현대 시장의 요구를 충족시키기 위해 지속적으로 발전하고 스스로를 재정의하고 있습니다. 정답이나 다른 방법보다 우월한 방법이 없습니다. 각각의 장점과 단점이 있지만 모두에 대한 기본 지식이 없으면 어떻게 효과적으로 관리할 수 있습니까?