요약
직원 동기 부여는 직원과 함께 또는 직원에 대해 수행하는 모든 작업의 결과로 발생하지 않습니다. 직원 동기 부여는 당신이 누구인지에 따라 발생합니다. ~를 위해하다 직원.
동기 부여의 비밀
다음 문장을 아주 주의 깊게 읽으십시오. 직원 동기 부여가 결과입니다. 이 사실은 거의 언급되지 않습니다. 동기 부여는 다른 것의 결과로 발생합니다. 보상, 인센티브, 인정, 직업 만족도, 영감을 주는 리더십 및 나머지와 같은 문제는 결과를 향상시키는 세부 사항입니다. 중요한 세부 사항이지만 그럼에도 불구하고 세부 사항입니다.
임직원 공헌문화
의욕이 높은 작업 팀을 개발하려면 특정 문화, 즉 직원 기여 및 참여 문화를 만들어야 합니다. 관리자만이 할 수 있습니다. 이러한 문화는 직원들이 사업의 성공에 가시적으로 기여할 수 있도록 합니다.
이 문화를 확립하기 전에는 결코 자유롭게 성공적으로 관리할 수 없습니다. 당신은 항상 직원들이 해야 할 일을 할 것입니다.
직원이 성공적인 기여자가 되면 보상, 인센티브 및 기타 인정 장치를 사용하여 성공적인 기여를 지원할 수 있습니다. 그러나 이러한 동일한 장치는 동기 부여가 높은 직원을 생성하지 않습니다. 그것을 최대한 활용하려면 문화를 만들어야 합니다.
기여와 참여의 문화가 정착되면 직원 자율 문화를 만드는 다음 단계로 나아갈 수 있습니다. 직원이 감독 없이 자유롭게 일할 수 있는 문화.
유명한 브라질 감독인 Ricardo Semmler는 이렇게 말했습니다. “리더로서 내 임무는 그들이 집에 가도록 동기를 부여하는 것입니다. 그들은 그들의 일을 자랑스럽게 생각합니다. “
새로운 관점
의욕이 넘치는 직원을 원하십니까? 만약 그렇다면, 그들이 “자신의 일을 자랑스러워”하게 만들기 위해 무엇을 할 수 있습니까? 제 말은 “자랑스럽다”는 뜻입니다. 거만하거나 자만하는 것이 아니라 자신과 동료, 사업을 위해 잘 해냈다는 점에서 자랑스럽습니다.
격려 이야기는 잊어 버리십시오.
직원들은 격려 연설, 연설 및 “과도한 운전”이 필요하지 않습니다. 그들은 지도, 정보, 격려와 지원, 자율성과 책임, 명확한 목표와 일을 성취하고 긍정적으로 기여할 수 있는 자유가 필요합니다.
동기 연구
교육자와 학자들은 수십 년 동안 “동기 부여”를 연구해 왔습니다. 1932년에 그녀는 Western Electric Company의 Hawthorne Works에서 유명한 연구를 시작했습니다. 그 결과는 오늘날에도 여전히 논의되고 있습니다.
매슬로, 맥그리거, 허즈버그
1943년에 Abraham Maslow는 욕구 계층을 제안했습니다. 그는 인간의 욕구는 기반이 되는 음식과 주거지와 같은 생존 욕구에서부터 최고의 형태인 “자아실현”에 이르기까지 다양하다고 지적했다. 기업 인센티브 애플리케이션에 널리 적용되었습니다.
1960년대에 MIT Sloan School of Management의 Douglas McGregor는 직원들이 관리자가 자신을 보는 방식에 반응한다고 제안했습니다. 그것은 이론 X, 이론 Y로 알려지게 되었습니다.
Frederick Herzberg의 “다시, 어떻게 직원에게 동기를 부여합니까?” 1968년. 사람들은 그가 동기 요인과 위생 요인이라고 부르는 것에 의해 영향을 받는다고 제안했습니다. 그것은 요인 2 이론으로 알려지게 되었습니다. Herzberg는 비즈니스 관리에서 매우 영향력 있는 인물이 되었습니다.
다른 많은 이론과 접근법이 있습니다. 연구가 계속됩니다. 교사는 자주 새로운 추천을 합니다. 배심원은 아직 미정입니다.” 그러나 “직원의 동기 부여” 연구는 새로운 것이 아닙니다.
문제는 “어떻게”
이들 및 많은 유사한 연구는 “그들의” 접근법에 대한 대안을 제안합니다. 문제는 “어떻게”입니다. 직원에게 동기를 부여하려는 대부분의 시도는 행동에 기반합니다. 직원 참여, 권한 부여 및 참여에 대해 이야기하는 것이 중요합니다. 그것을 만드는 “방법”을 결정하는 것은 또 다른 문제입니다.
동기 부여 사고 방식 질문
경영의 다른 많은 문제와 마찬가지로 동기 부여는 마음가짐입니다. 질문은 이 마음가짐의 핵심입니다. “직원들이 자신의 업무와 비즈니스 개선에 대한 기여를 자랑스럽게 여기도록 하기 위해 무엇을 할 수 있습니까? 그들이 자신을 비즈니스 성공의 주요 기여자로 인식하도록 하려면 어떻게 해야 합니까?”
“주다” 대 “위해 일하다”
간단한 과정입니다. 두 가지 간단한 질문을 중심으로 진행됩니다. “나는 그들에게 무엇을 원하는가?” “내가 원하는 것을 그들이 줄 수 있도록 그들에게 무엇을 주어야 합니까?” 여기에는 “해야”가 없습니다. “그들은 내가 그들을 위해 하는 일에 동기를 부여받아야 합니다.”라고 말하지 마십시오. 이것은 누구에게도 동기를 부여하지 않을 것입니다.
마케팅과의 공통점
Steve Jobs는 훌륭한 마케터입니다. 그러나 그는 고객 설문 조사를 실시하지 않았습니다. 고객이 기대하는 것을 예상하고 제공하도록 노력하십시오. 대부분의 사람들은 잡스와 스티브 워즈니악이 가정용 컴퓨터를 설계하기 위해 Apple을 시작했다는 사실을 잊었습니다. 당시에는 그러한 기계에 대한 수요가 없었습니다. 우리 모두는 그것이 그들을 어디로 이끌었는지 알고 있습니다… 그리고 나머지 “내가 무엇을 줄 수 있습니까?” 동기 부여와 마케팅 모두에서 매우 중요한 질문입니다.
속담에 속아
“훌륭한 교육은 비용이 들지 않고 비용이 듭니다”, “직원이 우리의 가장 중요한 자산입니다”, “좋은 사람 없이는 성공할 수 없습니다”, “직원은 우리의 생명선입니다”와 같은 격언을 내세워 동기 부여가 높은 직원을 만들 수 없습니다. 이것들은 진부한 슬로건 일뿐입니다. 정확할 수도 있고 아닐 수도 있습니다. 우수한 직원 관리를 통해 실제로 개선된 비즈니스 결과를 달성하는 것을 대체할 수 없습니다.
본질적인 비즈니스 문제
동기는 비즈니스 개선과 지속 가능성 문제입니다. “매우 의욕적인” 직원 없이는 진정으로 성공적인 비즈니스를 가질 수 없습니다. 그러나 이것은 지불자가 “단지 VIP” 이상임을 의미합니다. 기본적인 비즈니스 문제입니다.
통념의 도전
그만큼 ~를 위해하다 직원 성과에 대한 많은 통념에 도전하는 접근 방식입니다. 기억해주세요…
- 자격을 갖춘 심리학자가 아닌 경우 ‘그들의 마음에 들어가려고’ 하지 마십시오. 직원을 강요하고 조종하기보다는 성과를 ‘엔지니어링’하려고 합니다.
- 직원들은 당신이 말하는 것보다 당신이 하는 일에 훨씬 더 신경을 씁니다. “보여주기”는 항상 “말하기”보다 더 효과적으로 작동할 것입니다.
- 유능한 개인보다 유능한 팀이 더 필요합니다
- 직원들은 효과적으로 함께 일하기 위해 서로 의사소통을 잘 할 필요가 없습니다.
- 훈련만으로는 성능이 향상되지 않습니다. 훈련은 필수적입니다. 그러나 잘 훈련된 직원이 자동으로 높은 성과를 내는 직원으로 이어지지는 않습니다.
- 직원은 노동 문제에 정통해야 합니다. 정보의 부족은 효과적인 수행에 대한 열정을 억누른다
기초적인 ~를 위해하다
1. 명확한 비즈니스 초점과 협소하고 정의된 목표 시장을 가지고 있습니다. 직원들은 당신이 무엇을 팔려고 하는지, 누구에게 팔려고 하는지 정확히 알고 있어야 합니다.
2. 직원들이 달성하기를 기대하는 정확한 성과 목표와 그들의 성공을 어떻게 측정할 것인지 직원들에게 명확히 하십시오.
3. 직원들이 성과 목표를 달성할 수 있도록 실제로 보장하는 시스템을 만듭니다. 직원들에게 목표 달성을 위해 시스템을 수정할 수 있는 권한과 자율성을 부여하십시오.
4. 효과적인 시스템 구축에 필요한 리소스를 제공합니다.
5. 시스템에 효과적인 피드백 메커니즘을 구축하여 직원이 자신의 성과를 측정하고 비즈니스 관리 목적에 필요한 정보를 제공할 수 있도록 합니다.
6. 매우 특이한 상황을 제외하고 직원이 귀하의 개입 없이 일상적으로 비즈니스를 효과적으로 운영할 수 있도록 하는 포괄적인 시스템을 위해 노력하십시오.
보너스 및 인센티브
귀하의 보상 및 인센티브 시스템은 귀하를 지원하는 경우에만 효과적일 수 있습니다. “힘을 다하다”. 그만큼 “힘을 다하다” 보상 및 인센티브가 결정되는 기준. 그러나 이러한 시스템이 없으면 귀하의 보상과 인센티브는 기껏해야 겉치레에 불과하고 최악의 경우 낙담할 것입니다.
동기 억제
한 클라이언트가 예상한 긍정적인 결과를 가져오지 않는 인센티브 계획에 대해 저에게 상담했습니다. 관대 한 계획이었습니다. 인센티브를 받으려면 관련 근로자가 매우 빠른 속도로 일해야 한다는 사실을 발견했습니다.
- 그들은 동료들의 협력을 요구했고,
- 그들은 교대 근무가 끝나면 똑바로 서 있는 것이 고통스러울 정도로 불편한 조건에서 일해야 했습니다.
영업사원이 판매상을 자주 받는 유사한 문제를 봅니다. 주로 해당 지역에 충성도가 높고 오랜 지원을 제공하는 고객이 있기 때문입니다.
기여하는 문화 관점
그만큼 ~를 위해하다 이 접근 방식은 직원 동기 부여와 비즈니스 결과 간의 명확한 연결을 만듭니다. 동기 부여가 높은 직원을 갖는 목적은 더 나은 비즈니스 결과를 달성하는 것입니다. 이 링크는 관리자와 직원 모두에게 명확해야 합니다.
이는 관리자로서 업무를 다르게 볼 필요가 있음을 의미합니다.
- 직원은 사실상 비즈니스 파트너입니다.
- 직원의 기술, 통찰력, 경험 및 의견을 사용하면 더 큰 비즈니스 성공으로 이어질 것입니다.
- 직원 인사이트를 최대한 활용하려면 직원에게 충분한 정보를 제공해야 합니다.
- 직원들이 제안하고, 의견을 제공하고, 귀하가 고려해야 할 올바른 기술과 시스템을 개발하도록 장려하는 시스템이 필요합니다.
- 귀하의 임무는 비즈니스 및 대상 시장의 초점을 결정하고, 성과 목표 및 표준을 설정하고, 직원이 목표를 달성하는 데 “진행”할 수 있도록 하는 것입니다.
- 비즈니스의 조직 구조와 책임을 변경해야 할 수도 있습니다. ~를 위해하다 당신을 위한 접근 작업
- ~를 위해하다 덜 공식적인 관리 통제와 직원에 대한 더 많은 책임과 통제에 대한 지속적인 노력이 필요합니다. 일시적인 긴급조치가 아닙니다.
직원 관점
연습할 때 ~를 위해하다 동기 부여, 당신은 인력을 만들 것입니다
- 자신의 의견과 관점을 쉽게 제시
- 비즈니스 성공의 이점을 공유하기를 기대합니다.
- 향상된 기여로 인해 역할을 중요하게 생각합니다.
- 자율적이고 독립적으로 작업하려면 더 큰 자유가 필요합니다.
- 동료의 성과에 대해 높은 기대치를 갖는다.
- 그들은 스스로 발전하는 법을 배우면서 약간의 안내와 조언이 필요할 수 있습니다.
무엇보다도 그들은 효율성과 비즈니스 성공에 더욱 전념할 것입니다. 그들은 “매우 흥분”할 것입니다.
결론
Ricardo Semmler가 말한 것을 상기시켜 드리겠습니다. “리더로서 내 임무는 그들이 집에 가도록 동기를 부여하는 것입니다. 그들은 그들의 일을 자랑스럽게 생각합니다“Simler는 매우 성공적인 비즈니스 관리자입니다. 우리는 그가 말하는 것에 주의를 기울여야 합니다.