아무 MBA 학생과 대화하면 두 가지 관리 스타일이 있다고 말할 것입니다. X이론과 Y이론. X이론의 관리 하에서 사람들은 본질적으로 게으르고 무책임하며, 게다가 두뇌가 화약이라면 일반 직원은 코를 풀 수 없다고 가정합니다. 이론 Y 관리자는 직원이 성장하고 필요한 경우 실수를 할 수 있도록 명확한 방향과 충분한 권한을 부여하면서 열린 의사 소통을 추구하고 직원 참여 및 피드백을 초대합니다.
Zero Tolerance 관리자는 이론 Y에서 왔으며 직원이 자신의 능력을 최대한 발휘하기를 기대하면서 직원을 존중하고 공감한다고 말합니다. 그리고 당신은 그들이 덜 정착하도록 내버려 두지 않습니다. 관리자(또는 직원 자체)가 기대치가 자의적이거나 논쟁의 여지가 없으며 징벌적이지 않다는 것을 사람들이 알 수 있도록 기대치를 설정하고 전달합니다.
Tom Peters와 Robert Waterman은 획기적인 저서에서 탁월함을 찾아서 그것을 발견; “훌륭한 회사는 매우 강력한 문화를 가지고 있습니다. 너무 강력해서 그들의 기준에 따라 구매하거나 포기해야 합니다. 중간 집은 없습니다.” 팀에 합류하면 이러한 기대에 부응해야 하며 그렇지 않으면 팀의 일원이 아님을 이해하게 됩니다.
인기 있는 소매업체인 Nordstrom은 무관용 원칙의 완벽한 예입니다. 그곳에서 일하는 사람들은 매우 높은 기대치(일부는 그렇지 않음)에 직면하고 있으며 많은 책임이 부여됩니다. 직원 기반은 두 개뿐입니다. #1. 최선의 판단을 내리세요. # 2. 규칙 #1을 따르면 다른 규칙은 필요하지 않습니다.
미국 해병대는 무관용 그룹입니다. 기대치는 높고 규율은 완강하며 성과에 대한 압박감은 전설적입니다. 그러나 해병의 차에서 “Semper Phi” 스티커를 떼려고 하지 마십시오. 해병대는 직원들에게 최고를 기대하고 끌어내는 강력하고 끈기 있고 가치 있는 조직의 일원이 된 것을 매우 자랑스럽게 생각합니다. 그들은 팀워크와 개인의 책임에 대한 진실을 배우고 시험에 합격했습니다. 평범함의 편협함.
제로 관용만이 허용되는 유일한 것임을 이해하도록 교육함으로써 탁월함과 자존감으로 이끌 수 있습니다.
기억해야 할 규칙
# 1 당신은 결코 이끌 수 없습니다!
당황한 매니저는 “직원들에게 고객을 존중하라고 말합니다. 그들은 당신의 급여를 기록합니다. “나는 그들에게 ‘고객이 1등’이라고 말하지만 우리는 여전히 시장 점유율을 잃고 있으며 나쁜 서비스 습관 때문이라는 것을 알고 있습니다.” 거부는 이집트에서 강 이상의 것입니다.
스태프는 입술이 아닌 발을 지켜줍니다. 문제는 관리자가 자신의 우선 순위가 실제로 어디에 있는지 직원에게 보여주기 위해 무엇을 하느냐입니다.
좋은 의도가 긍정적인 결과를 대신할 수는 없습니다. 나는 수년 전에 영업 사원 팀의 영업 생산성 부족에 대해 죄책감을 느꼈던 것을 기억합니다. 영업 담당 부사장인 George Morgan이 내 눈을 똑바로 쳐다보며 말했습니다.
Teddy Roosevelt는 “나쁜 군인은 없고 나쁜 장교만 있을 뿐이다”라고 말했습니다. 관리자는 고용, 교육 및 작업 환경을 조성하며 궁극적으로 결과에 대해 책임을 져야 합니다. 당신과 내가 관리자로서 하는 모든 일은 직원들의 불안정한 태도, 동기 및 직업 윤리에 영향을 미칩니다.
관리자로서 운전할 수 없습니다. Jello를 벽에 장착할 수 없습니다. 서쪽으로 걸어가면 일출을 볼 수 없고 절대 운전을 할 수 없습니다. 누군가가 “당신이 항상 하던 일을 계속한다면, 당신은 여전히 당신이 항상 가졌던 것을 얻게 될 것입니다.”라고 말했습니다.
#2 고객에게 하듯 직원에게 하십시오.
매일 귀사의 문을 두드리는 가장 중요한 사람들은 누구입니까? 고객, 맞죠? 실수!
우리는 오래 전에 영업 교육과 컨설팅을 하면서 가장 낮은 급여를 받는 사원이 더 많은 급여를 받는 영업 사원이 가져올 수 있는 비즈니스를 더 많이 관리할 수 있다는 것을 배웠습니다. 우리가 직원을 대하는 방식이 고객에 대한 태도에 직접적으로 반영된다는 사실을 깨달으십시오. 그것은 인간의 본성입니다.
일부 관리자는 사람들이 잘못된 일을 하기를 기다리고 있는 것 같습니다. 규칙이나 사업 방향이 불분명하거나 흔들리거나 무질서할 때 사람들은 좌절하고 심지어 분개합니다. 그리고 우리 고객은 그것을 읽을 수 있습니다.
명확한 방향을 제시하고 귀하의 기대가 자의적이거나 징벌적이거나 논의의 대상이 아님을 사람들에게 알리십시오.
직원이 규칙을 이해하면 해당 규칙에 대한 결정에 직원을 참여시키십시오. 규칙에 의문을 제기해도 괜찮으며 조직에 매우 긍정적인 영향을 미칠 것이라고 알려주십시오. 한 영업 사원이 나에게 “모든 통나무가 어디에 있는지 안다면 사람은 물 위를 걸을 수 있습니다.”라고 말한 적이 있습니다.
독일의 철학자 괴테는 “사람을 보이는 대로 대하면 그를 더 나쁘게 만들 것이다.
#3 절대 안주하지마
결코 평등하지 않습니까? 항상 받아들일 수 있거나 과거에 효과가 있었던 것에 안주하지 마십시오. 과거의 성취를 받아들이면 안주하게 됩니다. 귀하의 고객은 귀하의 과거 명성이나 업적에 얼마나 오래 안주할 것입니까? 탁월함의 가장 큰 적은 “좋음”이며 일단 “좋음”에 만족하면 다시는 탁월함을 볼 수 없습니다.
한 매니저가 나에게 “안주하지 말라”는 끈질긴 태도는 무리라고 말한 적이 있다. 내 질문은 “당신의 고객은 합리적입니까?”입니다. 그렇지 않다면 상황이 약간 어리석게 될 때일 수 있습니다.
불합리한 일이 가능합니까? “믿을 수 없는” 것이 무엇인지 알아내느라 팀을 소진한 적이 없다면 자신의 잠재력이 실제로 무엇인지 알 수 없습니다. 당신은 부당한 기대를 가지고 있습니다. 불합리한 것이 없다고 가정하고 돌아다니면 무엇이 가능한지에 대한 완전히 새로운 정의를 얻게 될 것입니다.
미국 산업이 직면한 가장 큰 위험 중 하나는 직원 불완전 고용입니다. 일반적으로 일본 전자산업 종사자들은 직원 1인당 54개의 제안을 한다. 같은 기간 동안 각 미국 직원은 하나 미만의 제안을 제출했습니다.
작업 환경의 특성에 익숙한 일선 작업자는 생산성 향상을 위한 아이디어를 제공하지 않습니다. 그들은 계속해서 “아무도 듣지 않는데 왜 시도해야 합니까?”라고 말했습니다. 우리는 시대에 뒤떨어진 경영 관행에 뿌리를 둔 직원 만족을 용인하거나 받아들일 수 없습니다. 직원이 조직에 참여하고 권한을 부여받을 때 조직의 미래에 기여하고 구매할 것입니다.
관리자를 위한 주의 사항: 일단 직원들에게 대부분의 사람들이 합리적이라고 생각하는 것 이상으로 가능한 것을 보도록 요청한 후에는 그들의 아이디어를 옹호해야 합니다. 적극적인 경청자이자 변화에 참여해야 합니다. 직원의 동기 부여와 자신감은 깨지기 쉽고 상황에 따라 달라지며 이는 관리자의 책임입니다.
마지막으로, 우리는 평범함에 대한 무관용의 영향이 우리 사업의 문 너머까지 확장된다는 것을 이해해야 합니다. 자유로운 사회를 지탱할 수 있는 성과의 유일한 기준은 우수성이기 때문에 그것은 우리나라의 구조에 영향을 미칩니다.
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