내가 일하던 회사는 1990년대 중반에 영국의 다국적 기업에 인수되었습니다. 영국에서 새로 임명된 총지배인은 공장을 방문하는 동안 구자라트 사람들이 집에서 어떻게 음식을 먹는지 물었습니다. 답장을 들은 그는 공장의 모든 선배들과 함께 앉아서 구자라트 음식을 먹기로 한다.
총지배인은 무엇을 하려고 했습니까? 그는 새로운 장소의 문화적 규범을 이해하고 포용하려는 의지를 보여주려고 노력했습니다. 분명히 총지배인의 그러한 행동은 현지 경영진이 후속 논의에서 더 많이 개방하는 데 도움이 되었습니다.
지난 20년 동안 기업이 지역 경계를 넘어 확장하기 시작하면서 국제 비즈니스에서 문화 간 문제가 두드러지게 나타났습니다. 인도의 선도적인 경영대학원들조차 국제 비즈니스 커리큘럼의 일부로 다문화 도전 과제를 통합하기 시작했습니다.
“문화”가 제 관심 분야 중 하나였기 때문에 저는 최근 국제 비즈니스 디플로마 프로그램 학생들에게 문화 간 도전을 주제로 교육하라는 초대를 수락했습니다. 준비를 위해 나는 그 주제에 관한 몇 권의 책을 훑어보았다. 이 책에서 찾은 정보의 보물이 매우 귀중하고 관련성이 높기 때문에 내 지식 기반이 크게 강화되었습니다.
이 기사는 국제 비즈니스에서 문화 간 도전과 관련된 몇 가지 관련 문제를 제시하려는 시도입니다.
문화란 무엇인가?
문화는 “사람들이 수용 가능한 사회적 및 직업적 행동을 생성하기 위해 사건을 예상하고 경험을 해석하는 데 사용하는 습득한 지식입니다. 이 지식은 가치를 형성하고 태도를 만들고 행동에 영향을 미칩니다.” 문화는 경험을 통해 학습되고 사회의 많은 사람들이 공유합니다. 또한 문화는 한 세대에서 다음 세대로 전승됩니다.
“문화”의 기본 구성 요소는 무엇입니까?
- 에너지 분배 사회구성원은 위계적 접근이나 평등의 이념을 따르는가?
- 사회적 관계 사람들은 더 개인주의적입니까, 아니면 집단을 믿습니까?
- 환경 관계 사람들은 자신의 사회적, 경제적 목적을 위해 환경을 이용합니까, 아니면 주변 환경과 조화롭게 살기 위해 노력합니까?
- 작업 패턴 사람들은 한 번에 하나의 작업을 수행합니까, 아니면 멀티태스킹을 합니까?
- 불확실성과 사회적 통제 커뮤니티 구성원이 불확실성을 피하고 규칙을 고수하기를 원하는지 아니면 커뮤니티 구성원이 보다 관계에 기반을 두고 불확실성이 발생할 때 이를 기꺼이 처리하고자 하는지 여부입니다.
다문화 팀에서 일반적으로 발생하는 중요한 문제는 무엇입니까?
- 불충분한 자신감 – 예를 들어, 중국인 매니저는 인도인 팀원들이 사무실에서 왜 힌디어를 하는지 의아해하고, 다른 한편으로는 매니저가 없을 때 영어를 할 수 없는 이유는 무엇이라고 주장하는 팀원들입니다.
- 상상하다 예를 들어, 선진국 사람들은 후진국 사람들을 열등하다고 생각하거나 그 반대입니다.
- 부정확한 편견 – 예를 들어, “일본인은 그룹에서 결정을 내린다” 또는 “인도인은 제 시간에 만나지 않는다”는 매우 일반적인 문화적 편견입니다.
- 잘못된 연결 – 예를 들어, 토론 중에 일본인은 공손함의 표시로 고개를 끄덕이며 반드시 동의하는 것은 아닙니다.
그 나라 문화의 영향을 받은 의사소통 방법은 무엇입니까?
- 직접 또는 간접 – 메시지는 “직접적인” 스타일로 명확하고 직설적입니다. 그러나 “간접” 스타일에서는 메시지가 더 암시적이고 문맥적입니다.
- 상세하거나 정확하거나 간략한 – “정교” 스타일에서는 화자가 말을 많이 하고 여러 번 반복합니다. “정확한” 스타일에서 화자는 최소한의 반복과 “짧은” 스타일로 정확합니다. 화자는 적당한 반복으로 더 적은 수의 단어를 사용하고 비언어적 신호를 사용합니다.
- “문맥상” 또는 “개인적” – “문맥적” 모드에서는 화자의 직함이나 지정 및 계층적 관계에 초점이 맞춰집니다. 그러나 “개인” 스타일에서는 초점이 화자의 개별 성취에 있으며 계층적 관계에 대한 언급은 최소화됩니다.
- “감정적” 또는 “활동적” – “감정적” 스타일에서 의사소통은 보다 관계 지향적이며 청자는 비언어적 단서를 기반으로 의미를 이해해야 합니다. 반면에 ‘악기’ 스타일에서는 화자가 보다 목표 지향적이며 최소한의 비언어적 신호로 직접적인 언어를 사용합니다.
다문화 팀 간의 커뮤니케이션과 관련된 중요한 비언어적 신호는 무엇입니까?
- 통신위원회 – 손동작(의도/비의도), 포옹, 포옹, 키스, 어깨 두드리기, 힘주어 악수 등을 말합니다.
- 개인적인 거리 둘 이상의 사람 사이의 물리적 거리에 관한 것입니다. 18인치는 친밀한 거리, 18인치에서 4인치는 개인적인 거리, 4인치에서 8인치는 허용되는 사회적 거리, 8인치는 공공 거리입니다.
- 고고학 – 넥타이 핀, 장신구 등의 사용을 말합니다.
- 의사 언어 그것은 말의 속도, 음높이 및 음량과 관련이 있습니다.
- 조립 – 분말, 향수, 탈취제 등의 사용에 관한 것입니다.
- 시간 상징주의 – 시기의 적절성에 관한 것입니다. 예를 들어, 전화를 걸기에 적절한 시간은 언제인지, 언제 시작하는지, 언제 끝나는지 등입니다. 국가마다 시간대가 다르기 때문입니다.
결론
“국제 비즈니스의 문화 간 도전”은 지난 20년 동안 밀접하게 추적된 주제가 되었습니다. 경영진이 문화 간 문제를 인식하고 적절하게 해결하지 못하기 때문에 사업 실패, 침체 또는 합작 투자 실패의 예는 충분히 있습니다. 또한 해외로 파견되거나 다른 국가에서 채용된 직원을 대상으로 문화 관리 교육 또는 문화 적응 프로그램을 의무화하여 범분야 문제를 효과적으로 해결하는 회사의 예도 있습니다.
세계는 날이 갈수록 좁아지고 있으므로 국제 비즈니스에 참여하는 관리자는 자신이 활동하는 국가의 문화적, 민족적 환경에서 발생하는 문제에 더욱 민감해져야 합니다.
내부 작업을 관리하면서 문화적 도전을 무시하는 것은 이해 관계가 높기 때문에 위험한 제안입니다. 이는 1960년대 중반 심리학자 Frederick Herzberg가 개발한 “이중 요인 동기” 이론의 “청결” 요인과 유사합니다. 국제 비즈니스를 수행함에 있어 한 국가의 문화적 다양성을 수용하는 것은 성공으로 이어질 수도 있고 그렇지 않을 수도 있지만 그렇게 하지 않으면 침체 또는 실패의 가능성이 높아질 것입니다.
참조:
- Bhattacharya Deepak Kumar의 “문화 간 관리 – 텍스트 및 사례”
- “국제 경영: 문화, 전략 및 행동” Richard M Hodgetts, Lothans 및 보건부)
- Richard Steer, Chinchez Ronde Carlos J, Nardon Luciara의 “Cross-Cultural Management: Challenges and Strategies”)
- “Bridging the Cultural Gap: A Practical Guide to International Business Communication” – 카트 페니(Kart Penney)와 크리스 폭스(Chris Fox)
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